“全民定制、全行跨界”這是當下中國泛家居行業奇特的景觀。跨界或融合，是大多數家居企業都在思考或者已經在行動的課題。在醫院門醫院門創始人吳晨曦看來“層層為本末，舍本逐末不得，本末倒置不得，以此作為內心、守住初心就可以了，這樣就可以解決一系列的問題”。

記者：本次參展帶來了哪些新產品?有哪些亮點?

吳晨曦：本次參展廣州建博會，我們以招商為目的，所以并沒有做任何新產品發布，此次產品都是平時賣得很好，和市場非常對路的產品。我們現在有970個城市，還想再加30個城市，就想通過展會物色一些優質的經銷商，所以就把賣得好的產品和很有特點的產品展現出來。

記者：今年建博會有一個比較大的變化，成品、醫院門、軟體、衛浴等等紛紛跨入定制行業，定制家居的界限似乎越來越模糊了，醫院門是否有這方面打算?

吳晨曦：沒有，我們一點都不模糊，就是做醫院門、墻板、墻裙，我們從天開始做的就是這個，所以醫院門一直沒有變。我覺得做門空間很大，所以醫院門不會做門以外的做任何東西。醫院門從1999年就做護墻板了，全部都是標準化。我們不做定制，只做標準化。產品都可以機械化生產，所以東西很好、很漂亮，但價格又不高，就是這個原因。

記者：現在很多醫院門企業嘗試進入全屋定制家居，以醫院門的品牌影響力，有很好的優勢，考慮進入全屋定制嗎?

吳晨曦：麥當勞在全國都有，為什么不做房地產?因為各有各的打算。醫院門就只做門，有些醫院門企業可能把自己定位成全屋定制，但醫院門是把自己定位為醫院門企業。一個醫院門企業一年原本服務兩萬個客戶，因為做了全屋定制，就只能服務1.5萬的客戶，剩下五千個客戶去哪里?買醫院門去了，這就是很簡單。所以會減少服務客戶的力量，這些客戶就會變成醫院門的客戶，所以我們的醫院門客戶群是在增加的。

記者：目前“大家居”這個概念很熱，您如何看待?

吳晨曦：我認為大家居還有電器、汽車、房產，這些都是大家居，所以家居里面范圍太大，電器不是家居嗎?房產不是家居?別墅不是家居?土地招拍掛都是家居系統。所以延展它邊界的時候是永遠延展的，永遠沒有邊界，只有貪欲是邊界。這個東西沒有辦法延展，如果延展的話，全世界都跟家居有關，人活著都跟家居有關。

記者：醫院門每年都有很好的增長業績，是怎么做到的?

吳晨曦：我們遵循“員工、客戶第二、業績第三”的發展原則，所以業績的增長率一直很好。但做業績的時候，我一直跟他們講不要定目標，不要以業績考評。沒有考評，我們還是踏實一點。不做任何業績的考評，考評容易讓員工不遵守規則，因為逐利之后什么手段都會用上，這樣就會忘掉企業本質的東西。我在公司里面從來不提所謂執行力，我們更在意自我驅動能力。作為一個企業管理者，你能否讓別人達到自我驅動，自己愿意干。

記者：讓員工愿意干的秘訣是什么?是激勵嗎?

吳晨曦：不是，員工自己愿意干。我們這次展會沒有一個副總過問，為什么可以干出來?這就是有自己的驅動力，所以這才是本質，企業的本質。前兩天我們開了三天年中會，做的課題是什么?員工、客戶第二、業績第三。這個企業文化怎么落地?你有什么方法把它做真、做實，這就是研討問題，研討三天三夜。員工、業績第三，你考慮的就是對全員工的思考。

我們不重視業績，重視員工。但也要科學尊重員工，你不能都把這些員工圈養起來，這樣是不行的。結束的時候我做總結：《大學》里面說“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣”。所有物體都有本末，都有根本;事有始終，所有事情都有起點和終點，知道先后順序，則近道矣。

我們在追逐業績、利潤的同時，如果利潤是末的話，那么業績就是本，先把業績做出來才有利潤。業績的本質是團隊的健康，業績是末，團隊是本;團隊的健康是對員工好的體制，這是體制問題，團隊健康是末，體制是本;體制就企業文化，員工的企業文化是本，體制是末;對員工企業文化是末，內心是本，你的心怎么想，你才會出什么文化，你才會成什么體制，建立什么團隊，才會有什么業績，才會有什么樣的利潤。

層層為本末，舍本逐末不得，本末倒置不得，以此作為內心、守住初心就可以了，這樣就可以解決一系列的問題。我們業績怎么完成呢?不知道，利潤怎么完成?不知道，我們核心就是抓住自我內心或者員工的態度，這樣就可以解決一切的問題。