醫院病房門市場很“殘酷”戰略管理構架需“深化”

“戰略”一詞的涵義，在理論家眼中不無爭議，但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由誰做”這樣三個層面，并由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法，終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子，很難產生實效。

市場很“殘酷” 醫院病房門企業戰略管理構架需“深化”

許多現實戰略方案表現為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰略“規劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”，主要就是因為只抽象討論戰略的“做什么”，而忽視戰略的“如何做、由誰做”。從這個意義上看，一個無法實施的戰略不是好戰略，甚至根本不能稱其為戰略，而是醫院病房門企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資源的陷阱。

如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰略構思與運作的中心命題，則顯然其中的“做什么”涉及經營方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰做”涉及行為主體確定。

戰略中心命題作為一個整體，所解決的就是醫院病房門企業經營中所遇到的根本的方向正確、運作、主體投入的有機結合問題。這既是戰略醫院病房門企業管理的出發點，也是其終歸宿之所在。

這樣，若將戰略看成是醫院病房門企業整體運行的指導思想，看成是對處于動態變化內外部環境之中，醫院病房門企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述，戰略管理將圍繞戰略中心命題展開，并可分解成邏輯上緊密聯系的三部分--“質疑”、“探思”、“求解”(簡為“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互動、互賴循環，推動著戰略中心命題的解決。

疑：學會提問--三問題

“業務是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關目標定位，“為什么”引出選擇依據。

戰略問題通過質疑提出，而質疑的關鍵在于學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質，揭示其中所存在的內含。在許多情況下，解決問題可以采用蘇格拉底的反詰法，通過提出類似“是什么”、“應該是什么”、“為什么”這樣的事關人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對于現狀、目標、依據等方面的認識。

就戰略管理而言，如果一般地使用“業務”(business)一詞，來泛指醫院病房門企業乃至各類組織所開展的運行活動，則可將“三問題”--醫院病房門企業的“業務是什么”、“應該是什么”、“為什么”作為戰略質疑的切入點。事實上，“三問題”也是人際溝通中常使用的提問方式。如：人們經常相互詢問，“近你在做什么？”“你覺得怎么做更好？”“為什么要這樣做？”

剖析戰略三問題可以發現，“業務是什么”涉及現狀描述，“應該是什么”事關目標定位，“為什么”引出選擇依據。顯然，認清現狀是醫院病房門企業制定戰略的出發點，明確目標是醫院病房門企業制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業擬做什么的建議的，更不要說為醫院病房門企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。

三問題的核心是“為什么”之問。持續巧問多個“為什么”，可以引發對于現狀及目標存在理由的真正思考。例如：在現實中，許多人為“賺錢”而辦企業，而結果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠學會正確地發問，在辦企業時特別思考一下“為什么能賺錢”這一問題，而不是停留在“為什么辦企業”--“賺錢”這樣的問答上，也許就更容易導出正確的結論。

回答企業“為什么能賺錢”，或者說“為什么能生存”，也就是要闡明醫院病房門企業存在的根本理由?，F實中，能對醫院病房門企業的存在產生影響的不有企業的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為的“權利要求者”一詞來描述。因此，注意把握“權利要求者”的目前與未來需要，實現與各方面主體的良性互動，將是醫院病房門企業長期生存發展根本之所在。

思：弄清前提--三假設

戰略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提。

考慮到人是借助感知來理解與評判現實的，而從本質上看，感知只是主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構成基礎只是外顯與內隱的假設。顯見，對于戰略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據的信息進行論證。

以生產鉛筆的企業管理為例，若問業務是什么？應該是什么？可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。再問“鉛筆是什么？”也許回答是“寫字工具”；再繼續問“寫字做什么？”回答是“記錄信息”……顯然，到底該如何定義其“業務”，不同企業會有不同的選擇。但若接著問，“為什么？”則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。

就“為什么覺得業務是，或應該是生產鉛筆”而言，可能得到的回答是“能賺錢”。但若接著問“為什么？”也許回答“鉛筆有市場”(環境假設)。再問“芯片也有市場，為什么做鉛筆而不做芯片？”可能回答“我們做不了芯片”(實力假設)。再繼續問“有市場也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆？”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”(使命假設)。